欢迎光临本站

导航1 导航2 导航3 登陆 注册

决策的依据是什么原则(决策的依据是什么)

决策程序不仅仅是制定一套流程,更重要的是搞清楚它如何发挥作用。 ——投资经理心得

上一篇我们说了投资的标准,它是项目的前方团队和投资决策者工作的依据和准绳,但是它要发挥作用,则需要依附在具体的决策程序之上。

所谓决策的程序,简单而言,就是分几个阶段决策,以什么形式决策和由谁来决策。没有好的决策程序,即使有好的标准,有对的人,他们也难以发挥作用。

展开全文

那么什么是好的决策程序呢?

做出一个决策,通常是通过开会实现的,那么一套决策程序首先要说明白的,就是开几次会、分几个阶段决策以及什么时候开会。

好的决策程序,首先要让决策的阶段与投资项目的运作特征相匹配。

站在以我为主的视角制定的决策程序,开会通常是定期的,比如每个月一次立项会、一次投审会,这样大家的时间都容易安排,但是基础设施项目的运作过程,有多种情况,很多时候企业无法完全按照以我为主的方式来制定程序。

我们来举几个例子:

一类基础设施项目是由政府发起的。企业前期无论与政府沟通得多么深入,也无法绕过通过政府方组织的公开竞争程序获取项目的环节,而这个过程中,什么时候开会决定是否投标以及如何报价,显然不是由企业的定期会议来决定的,而只能根据政府的程序来。

这种打破企业常态安排的决策程序,要像企业的定期会议一样凑齐各方大员,显然是不那么现实的,那么决策范围势必要缩小,决策会议的召开时间、召开地点必须更加灵活,而给予决策人的授权就必须更大,因为项目一旦进入公开竞争程序,这个程序是不会因为企业的犹豫而被改变的。

现在政府的采购行为又有更多灵活的创新,比如近两年刚刚推出的竞争性磋商采购方式,政府方会要求参与竞争性磋商的企业,在现场进行二次报价,以二次报价为准进行评标,那么这个现场决定性的报价过程,自然要通过更小范围、更加充分的授权来实现,而不可能通过常规决策会议来实现。

还有的投资项目,不是企业的单方投资,需要与合作伙伴组建联合体进行投资,两个决策标准和决策程序不完全一样的主体组合在一起,又进一步加大了决策的不确定性,一旦有一方中途因为某些原因退出,那么另一方也会变得十分被动,多半这次合作投资行为会告吹。

那么更合理的联合决策程序,不是两方各自开会,也不是两方联合开会,而是要求相对更高或是操盘作用相对次要的一方,将自己的底线要求告知合作另一方,由另一方作为牵头方,随时决策当突破合作方底线时自己是否还要进一步坚持并给合作方利用补偿。

举这些现实情况的例子,想要说明的是,好的决策程序,应当有根据项目实际情况进行调整的机制。

好的决策程序,第二方面是要在对不同的会议性质和决策内容有清楚的定义,防止参会人作出错误的判断。

投资项目前期的任何决策,实际上都是针对资源分配的决策。

是否在公司内部立项并进一步跟进,分配的资源是公司的专业人力投入,有时还要聘请专业服务机构予以配合。

是否最终投资,分配的资源是公司的大量资金和更大规模的建设、运营团队。

所以决策会议的参与者要清楚的知道自己的决策会对资源分配产生何种影响,并在会议一开始就弄清楚会议的性质。

开会看起来是一件很简单的事情,其实不然。

前几天我参加了一家投资企业的一个投资会议,会议上投资部门的负责人提交了几个项目,准备了厚厚的材料,结果遭到了与会参与者的猛烈抨击。这位负责人非常的不解,他本意是期望能够获得更多的建议,以便于跟政府进行更加深入的谈判沟通,确定方向,但是没有人给他提建议,只有否定意见。

会后我让他去咨询了参会的高管人员是如何定位这次会议的,结果得到的反馈是,几名高管事前都以为这次是决定是否要投资的会议,厚厚的材料反而强化了他们的认识,所以他们在感觉到项目还有不少缺陷时,纷纷提出反对意见。

所以企业的投资会议形式多样,是咨询会议还是最终做出决定的会议,这在程序上是必须要完全定义清楚,并让每个参会人员非常清楚的。

甚至在某些情况下,一个做决定的会议,在发现有某些条件达不到要求,但是项目又存在转机时,完全可以从决定会议转成咨询会议,这是决策会议领导者的判断责任。

好的决策程序,第三个重要方面,我认为是决策人知道应当如何应用决策标准,并发挥自己的作用。

投资标准制定出来了,有的投资标准还定的比较细致,内容很全面,那么决策程序和决策会议是干什么用的呢?

程序和会议中的决策判断其实主要针对几类因素:

❶ 常规审查:是否真的符合决策标准,要件是否齐全;

❷ 模糊地带的判断:有很多定性的因素需要论证,比如我们在上一篇文章中提到的针对潜在合格合作伙伴的定性标准;

❸ 可靠性评估:前方团队拿出了一个各项指标都合乎标准的项目,在关键因素上,需要评估这些内容的可靠性,比如预期收益率10%,看起来很高,实现10%收益目标的关键假设条件是否真的可以达到,如定价、市场需求等;

❹ 资源匹配性的决策:比如融资工作本公司是否能够完成,招商工作本公司是否有团队能够搞定,完成这些任务到底需要公司配置什么样的资源支持,是否值得;

❺ 例外性因素的判断:有哪些例外因素值得公司降低或者提高投资标准,打破常规的决策判断。

决策程序上的参与者,应当清楚自己的角色是针对哪些因素在提出决策意见和建议,决策程序和会议的主持者,更应当清楚每个人提出的意见是什么性质的,才能够加以整合。

之所以这么说,是因为决策机制与决策团队的组成特征有密切的关系,如果参与最终决策的团队成员以综合型考量作为每个人的出发点,那么少数服从多数的投票制就是有价值的;如果参与决策的成员各有侧重点,那么应当采用一票否决制,或者将决策权赋予具有最高资源调动权的企业高管,由他判断是否值得和能够利用进一步的资源调动,来解决决策会议上某一位参与决策者站在自身角度提出的项目缺陷,这时参会的其他人员的意见一定程度上则变成了咨询性质。

制定一套好的决策程序,是一个很不容易的过程,它绝不是一套流程那么简单,很多投资企业的高管人员对自身形成的很多决策不满,实际上是在制定决策程序之初,就没有搞清楚决策程序是如何发挥作用的,履行程序的过程,也缺乏具有清晰认识的主持人的引导。

在投资决策的三大要素中,决策程序看起来是简单的,实际上它是投资标准和决策人能够正确发挥作用的载体,值得每一个投资企业花更多的时间去总结和反思。

Top